영남학당(嶺南學堂)

ㆍ작성자	정예림
ㆍ작성일	개국625(2016)년 9월 23일 (금) 00:01 [자시(子時):삼경(三更)]
ㆍ문서분류	강당

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[강의] 제298강 : 행태이론의 의의와 한계

행정학(조직행태론) 제49강 : 행태이론의 의의와 한계

지금까지 우리는 리더십이란 무엇인지 현대 서양과 고대 동양에서의 개념을 살펴보았고, 연구 경향의 변화에 대해 살펴보고 있습니다. 지난 강의까지 자질이론과 행태이론에 대해 살펴보았지요. 사실 이들 연구경향은, 오늘부터 진행할 상황이론 리더십 연구를 포함하여, 모두 고전적인 리더십 연구들입니다. 현대 리더십 연구와는 다르지요. 오늘날의 상황에 적용하기 어려운 부분이 있는 것도 사실입니다. 하지만 명확한 것은 지난 연구들이 있었기에 그 연구들이 조금씩 조금씩 진일보해서 오늘날의 연구를 만들어 내었다는 것입니다. 그래서 연구의 경향, 흐름을 쭉 살펴보면 이 분야가 어떻게 그 지식의 영역이 확장되어 왔는지 보이게 되고, 또 어떻게 한계를 극복해 나가려고 했는지가 보이면서, 오늘날의 연구를 이해하는데도 훨씬 더 도움이 될 것입니다.

오늘은 그럼 지난시간까지 진행한 행태이론 리더십 연구에 대해 의의와 한계점을 살펴보며 정리를 한 후 상황이론 리더십 연구에 대해 살펴보도록 하겠습니다.

먼저 행태주의 리더십 연구의 의의라고 한다면 무엇보다도 가장 먼저 1) '인간관계'의 중요성을 역설했다는 점일 것입니다. 행태주의 리더십 연구를 통해 아무리 업무능력이 뛰어난 생산 중심의 리더라고 하더라도, 결국 일을 하는 주체는 구성원들이기 때문에 구성원들과의 관계에 관심이 떨어지는 리더라면 훌륭한 성과를 낼 수 없다는 사실이 밝혀졌다고 할 수 있습니다. 다음으로 2) 리더십의 '후천적' 개발 가능성을 역설했다는 점입니다. 그 전까지 자질이론에서는 리더란 선천적으로 타고난 것이라고 보았는데 이와 같은 전제를 뒤집어 버린 것이죠. 그렇기 때문에 이 행태주의 연구에서는 리더십이란 무엇인지의 연구에서만 그치는 것이 아니라 이를 바탕으로 교육, 훈련프로그램을 제시하는 경우들도 있었습니다. 이전의 연구들보다 훨씬 더 체계적이고, 실증적이고, 경험적으로 연구한 것이죠. 또 이전의 연구들이 단순히 특성들을 나열한 것에 불과했다면, 행태주의 리더십 연구에서는 3) 행동유형의 '조화'가 리더십의 핵심이라고 주장한 것 등도 나름의 의의라고 할 수 있을 것입니다.

이러한 긍정적인 평가가 있지만 한편으로는 비판과 한계점, 부정적인 측면도 있습니다. 무엇보다도 연구마다 그 결과가 조금씩 다르게 나타났다는 것입니다. 다르게 나타났다는 것은 어떤 리더십 유형이 가장 효과성이 높은 것인가 하는 점에서 다르게 나타났다는 것입니다. 어떤 연구에서는 A유형이 효과성이 높게 나타났다면 어떤 연구에서는 B유형이 효과성이 높게 나타난 것이죠. 그래서 1) 타당성을 확보하지 못했다는 점에서 가장 큰 한계가 있습니다. 이를 조금 다른 시각에서 보자면 인간의 행태가 매우 복잡하기 때문에 '관계'라는 것이 매개변수로 작용하면서 시시각각 다른 영향을 끼쳤기 때문이라고도 볼 수 있겠습니다. 1)의 한계점에서 좀 더 나아가보자면 2) 리더의 행동 유형과 조직의 성과가 어떤 관계를 가지고 있는 것인지 적절하게 제시하지 못했다는 한계도 있습니다. 또 유형을 분류한 것은 좋았지만, 겨우 두개의 요인(권위적-민주적, 관계중심-과업중심 등)으로 다양한 리더의 행동을 분류하고자 했다는 점에서 3) 너무나 단순하고 현실과는 동떨어졌다는 비판도 있습니다. 이와 관련하여 4) 상황의 영향력을 간과했다는 지적도 있지요.

리더의 행동의 효과가 '상황'에 따라 달라진다는 인식을 하게 되면서 연구는 일종의 패러다임의 전환과 같이 획기적으로 달라지게 됩니다. 특정한 상황에 부합하는 특정한 리더십이 가장 최상의 효과적인 리더십이라는 것입니다. A라는 상황에서는 갑 유형의 리더가, B 상황에서는 을 유형의 리더가 더 적합하다는 접근법이고, 그러므로 모든 상황에서 최상의 리더십이란 있을 수 없다는 것입니다. 이러한 접근법을 마련한 것이 바로 지난 강의에서 테스트 소개와 더불어 잠깐 이름을 언급한 피들러라는 학자입니다.

이미지 출처 : 구글 이미지 검색 (모자이크 한 것은 아직 배우지 않은 부분들입니다.)

강의가 길어진 관계로 오늘 진도는 여기까지 하겠습니다. 다음 강의에서 본격적으로 상황이론에 대해 다뤄보도록 하겠습니다.

* 다음 강의 예고 : 상황이론 ①

http://www.1392.org/bbs?laed31:544

장지용

625('16)-09-23 00:50

직장에서의 호칭 문화속 리더십 개념에서도 비슷한 예를 찾을 수 있는데, 중후장대 업종은 직급등의 명령체계를 중시하지만 제 직장같이 IT업계는 수평적 조직문화가 더 유리한 경우가 있죠. 특히 제 직장인 카카오쪽(정확히 말하면 카카오의 자회사형표준사업장 링키지랩)은 호칭 자체를 더 타파해서 이사회 의장부터 자회사 말단 직원까지 영어이름(제 경우에는 '알비스(Alvis)'로 호칭합니다.)으로 부르고 그 누구도 파트장같이 직무상 있는것을 빼면 직급자체가 없거든요. 그렇다고 파트장님이라고도 부르지 않습니다. 그냥 파트장 직원의 영어이름을 그대로 부릅니다.


정예림	요즘 직급체계를 변화시킴으로써 조직문화를 바꿔보려는 긍정적인 노력들이 있는 것으로 알고 있습니다. 좋은 변화라고 생각합니다. :)	09/24 21:21

방인하

625('16)-09-27 22:33

강의 잘 보았습니다:)
행동이론에서 상황이론으로의 변화는 '상황'에 대한 인식을 빼면 크게 달라진 점이 없는게 맞나요?


정예림	피들러의 이론의 경우에는 더욱 그렇게 느껴지실 수도 있겠습니다. 리더의 행동 유형을 구분하는 것이 행태이론 당시와 비슷하니까요. 사실 상황이론에서 그 구성 중 하나로 기본적으로 리더의 행동 유형은 포함하고 있으니 '상황'에 대한 인식을 빼면 크게 달라진 점이 없다고 하면 없을 수 있겠지만 상황에 대한 인식을 했다는 점에서 이 자체만으로 크게 인식이 달려졌다고 볼 수 있겠죠.	09/28 01:42